「核心提示」 苏宁和家乐福中国的这七年，究竟是一场怎样的错付？ 作者 | 高宇哲 编辑 | 刘杨 6月底，苏宁结束了一场长达七年的豪赌，将曾以52亿重金买下的家乐福中国，以仅仅200万卖掉。 七年前，当张近东签下收购协议时，家乐福中国还是年营收近300亿元、拥有210家门店的零售巨头，苏宁也曾立下“五年内再开300家门店，追赶沃尔玛”的豪言。然而七年过去，这家曾经人头攒动的代表性商超，却从战略资产沦为急于甩出的包袱。截至2024年末，全国门店仅剩4家，年营收仅有6.48亿元，不及巅峰时期的零头。 当家乐福在中国市场大幅萎缩时，它在法国、西班牙的市场份额仍在稳步提升。 回头看，苏宁与家乐福的七年，最终成为了彼此的错付。这场从52亿到200万的甩卖，也是苏宁从家电卖场到全场景零售梦想的破灭。 1、52亿，苏宁想买什么？ 2019年，苏宁前后以共计52亿收购了家乐福中国100%的股权。 当时的苏宁，正处在一个微妙的位置。放眼同行，天猫、京东牢牢把控着家电与综合百货的高地，拼多多在下沉市场狂飙，阿里则试图通过收购大润发进行新零售改造。 而顶着“家电卖场霸主”光环的苏宁，在电商的夹击下，虽然体量较大却存在明显的短板。其核心家电3C品类是典型的低频消费——一个普通家庭买一台空调或冰箱，可能几年才会光顾一次。这种属性，决定了苏宁的复购率低、用户粘性弱。 为了打破这一僵局，苏宁迫切需要拓展线下的高频场景、丰富产品品类来提升竞争力，尤其需要一个“高频、刚需、高复购”的业务作为流量入口。 而家乐福所在的快消品，恰好是最高频的零售场景。消费者每周甚至每天都要购买生鲜食品、日用品，这种到店频次和消费粘性，正好补足了苏宁的流量缺口。在苏宁的逻辑中，将家乐福收入囊中，可以用自身的家电3C稳住客单价，再用大卖场的快销品盘活客流，打造线上线下的零售闭环。 当时的家乐福中国，看上去仍是一张拿得出手的“好牌”。2018年，其年营收高达299.58亿元，在全国拥有210家大型综合超市、约3000万注册会员，用户基础和线下网络都是现成的。但光鲜的表象之下，家乐福中国已经连续两年深陷亏损。 这与家乐福，进入中国后沿用旧有的商业模式有关。它长期依赖“通道费”模式，主要不是靠卖商品赚取差价，而是靠向供应商收取进场费、条码费、堆头费、促销返点获得部分盈利。这种“收租”式的经营，一度导致供应商关系紧张，而且物流体系较为薄弱，主要依赖供应商直送门店，也缺乏深度供应链整合能力。 2019年前后，社区团购和折扣零售的冲击下，这套旧有模式，几乎毫无还手之力。 但在苏宁看来，这更像是一次值得重注的抄底。在完成家乐福中国80%股份的交割当天，张近东在与家乐福中国总部和大区核心高管闭门沟通时表示，“未来五年内，在一到三线市场，我们制定了开设300家家乐福门店的发展目标，要争取实现对沃尔玛的赶超。” 然而，被收购并未扭转家乐福中国的颓势。据苏宁易购2019年年报显示，从股权交割日（2019年9月26日）至年末，家乐福中国亏损3.04亿元。但苏宁似乎并不在意短期的亏损，它赌的是苏宁打造“全场景零售”的未来。 遗憾的是，这只是一场错位的开始。 2、错位的改造，谁拖垮了谁？ 收购刚刚完成时，苏宁进行了一系列密集改造。 这些改造包括，后台系统全面数字化，即将家乐福的收银、库存、会员系统与苏宁体系打通；到家业务升级，依托家乐福门店推出“一小时达”“半日达”服务；商品结构调整，一次性引进2000个网红SKU，例如即食小龙虾、精品咖啡液、联名零食等年轻化品类，试图吸引新客群。 这些改造在初期曾带来短暂的成绩。发布2020年半年度业绩预告后，管理层曾表示，上半年家乐福盈利1亿元以上，现金流由负转正，让外界一度认为“抄底”成功。 但短暂的盈利只是回光返照。随后，苏宁开启了一场业态的错配。 苏宁先将家乐福卖场的二层改造成苏宁电器专区，试图形成“逛超市顺便看家电”的消费闭环。然而这条逻辑在实际经营中并不适配，家乐福的核心竞争力在于快消和生鲜的高频消费，而家电是典型的低频品类，两者的客群和消费场景并不重合。将大面积的黄金陈列位让渡给低频品类，不仅挤压了生鲜和快消品的空间，还打乱了顾客原有的购物动线，削弱了家乐福的产品竞争力。 据《深水财经社》报道，改造后生鲜区面积压缩了40%，消费者要购买的部分低价日用品不见了。同时，部分门店开业后，还遭到一部分供应商断货。 除了空间改造上的错配。苏宁还试图将家乐福与苏宁小店打通，让家乐福大卖场作为中心仓，向周边的苏宁小店配送商品，形成“大店+小店”的全渠道网络。但实际情况是，家乐福的供应链体系是为大卖场设计的——大包装、批量采购、低频配送，而苏宁小店需要的是小包装、高频补货、即时配送。两者的供应链逻辑并不相同，强行打通反而带来更多问题。 同时，苏宁小店自身就面临亏损，仅2019年